Quel est le coût d'un recrutement raté ?

 

A combien estime-t-on le coût d’un recrutement raté pour une entreprise ?

 

Le coût complet d’un recrutement CDI raté a représenté en 2011 et 2012 l’équivalent d’un ETP en coûts directs et indirects. Soit 50K€ sur la base du salaire moyen INSEE chargé (statistique 2012).

 

Ce coût peut monter à 100 K€ pour les cadres supérieurs, mais le taux d’échec du recrutement est inversement proportionnel au niveau de qualification recherché.

La séquence prise en compte débute du jour où le candidat décide de quitter son entreprise et refait son CV. Elle se finit au moment de la fin de la période d’essai non confirmée.

 

Il faut considérer que les coûts cachés indirects sont de l’ordre des coûts directs et que le coût de non production de valeur pour l’entreprise sur la période d’essai est de 25% de la marge brute/salarié.

 

Y-a-t-il des différences selon le type d’entreprise, de secteur, de fonctions recherchées ?

 

Les sociétés de services aux entreprises et la filière agro-alimentaire sont les moins performantes. Le secteur Hôtellerie/Restauration, quant à lui, fait figure d’exception dans la difficulté endémique de savoir recruter et intégrer.

 

Plus la fonction recherchée est peu qualifiée, plus la qualité du recrutement est mauvaise. Nous pouvons quasiment parler de recrutement aléatoire et non maîtrisé.

 

Quelles sont les causes principales de ces échecs ?

 

La croyance que le coût du recrutement se limite à la période d’essai, sans tenir compte de "l’avant et l’après" du recrutement raté.

 

La mauvaise définition des profils de poste, le peu d’investissement dans la fonction RH où l’on rencontre encore souvent des entreprises de >300 personnes qui se contentent d’un service Paie pour la RH.

 

La croyance que la RH est une variable d’ajustement et pas un actif d’investissement.

 

Quelles solutions pour sortir de cette spirale infernale ?

 

licenciementCompléter la norme de mesure de la performance qui n’est qu’économique (l’EBIT), avec une nouvelle norme socio-économique, basée sur l’engagement du capital humain dans les organisations. Cette vision devra être partagée par les DG, les DRH et autres acteurs impliqués dans le recrutement.

 

Les entreprises devront identifier, via des démarches quali/quanti objectives et chiffrées, les attentes et les perceptions du bien-être et de la qualité de vie au travail de leurs parties prenantes. Toutes celles qui se contentent de mettre en place des dispositifs "Bisounours" vont creuser leur déficit de crédibilité et de confiance, en interne sur leurs talents à fidéliser, et en externe via les réseaux sociaux et les recruteurs attentifs à l’authenticité des démarches d’intégration et de fidélisation.

 

Ces éléments devront être partagés afin de croiser "attentes & perceptions" réciproques. Par exemple en mesurant les TEPE (Taux d’Echec des Processus d’Embauche) sur des métiers et des secteurs économiques. Ils sont des "bonus" pour les entreprises que nous aurons accompagnés pour les transformer en "recruteurs de capital humain". Cela devient pour les DRH une marque associée à sa "marque employeur".

 

Les dirigeants et actionnaires doivent aussi changer d’état d’esprit et passer d’une logique d’intérêt sur ce qu’il y a d’économique dans l’humain à une démarche de recentrage sur ce qu’il y a d’humain dans l’économique.

 

Le capital humain devient l’arme stratégique différentiante, au point que dans les grandes entreprises il est désormais nécessaire de mettre en place des Directions de "Talent Management", comme des Directions de la Qualité.

 

D'après Victor Waknine, président-fondateur de Mozart Consulting, inventeur de l'indice de Bien-Etre au Travail© : l’IBET

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